wosinen.7m.pl

Фото менеджмента схему

И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества. Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий.

Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф.

Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются если они работали на контрактной основе. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной кросс-функциональной структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион отделение существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации. Матричная структура управления на фирме "Тойота" Преимущества матричной структуры: Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Проектная структура управления Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.

В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - е годы Рис. Дивизионная структура управления Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения дивизионы. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с х годов в форме создания производственных объединений.

При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру.

В остальном эта структура соответствует линейной Рис. Линейно - штабная структура управления Достоинства линейно - штабной структуры: Недостатки линейно - штабной структуры: Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. Дивизионная структура управления Уже к концу х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности многопрофильностью , усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Основными принципами такой организации управления являются: Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная линейная структура. Линейная организационная структура Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. По каждой подсистеме формируется иерархия служб "шахта" , пронизывающая всю организацию сверху донизу см.

Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Кросс - функциональная организационная структура Рис. Структура организации, состоящей из рабочих групп бригадная Преимущества бригадной кросс-функциональной структуры: Недостатки бригадной кросс-функциональной структуры: Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия.

Бригадная кросс - функциональная структура управления Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам бригадам. Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат эффективность и качество работы организации в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения Рис. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным руководителю функционального подразделения, в котором они работают и функциональным руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят. Такая форма организации называется кросс-функциональной , во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.

Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления. Иерархический тип структур управления Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер концепция рациональной бюрократии: Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем.

Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления фирма "Тойота" приведен на Рис. Эта структура была предложена Каори Ишикава в х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации.

Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел.

Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней. Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные программно-целевые , бригадные формы структур.

Преимущества структуры управления по проектам: Недостатки структуры управления по проектам: Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. Матричная программно - целевая структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Линейная структура управления Преимущества линейной структуры: Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Линейно - штабная организационная структура Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения штабы , которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. Органический тип структур управления Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом.